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隨著2017年走向尾聲，2018年一步一步逼近，愛爾蘭旅游科技公司OpenJaw近日對全球航空公司將要面臨的七項(xiàng)重要挑戰(zhàn)進(jìn)行了趨勢性預(yù)測。

挑戰(zhàn)一：移動端、社交媒體以及“始終在線”的消費(fèi)者的崛起

如今，旅行體驗(yàn)日益擴(kuò)大，呈現(xiàn)出多層級、多屏化以及碎片化趨勢。移動端、社交媒體以及“始終在線”的消費(fèi)者不可避免的崛起，帶來了兩個對比鮮明的結(jié)果：

1.旅游客戶的期望值提高，而旅游品牌面臨著商品化的威脅

2.多屏意味著客戶行程完全是碎片化的

移動設(shè)備的發(fā)展太快了，幾乎所有人都在用，它意味著客戶行程的每個方面都發(fā)生了變化：“每個人都只有一個指尖的距離”這一事實(shí)，意味著有機(jī)會讓客戶處于航空公司的中心，從而應(yīng)對這一現(xiàn)象。

移動端、社交媒體和數(shù)字化可以讓航空公司：

1.創(chuàng)造同時觸達(dá)旅客和員工的客戶體驗(yàn)

2.促進(jìn)更多的個性化互動

3.快速提升客戶服務(wù)水平

與面臨“數(shù)字化分心”的消費(fèi)者進(jìn)行聯(lián)系是一個挑戰(zhàn)，它意味著旅客與航空公司進(jìn)行互動溝通的時間變少了。困難在于如何對抗“數(shù)字化失聰”，這個詞很好地總結(jié)了所有旅游企業(yè)面臨的兩難境地。

挑戰(zhàn)二：數(shù)字化轉(zhuǎn)型

2017年是數(shù)字化轉(zhuǎn)型終于迎來曙光的一年。

確實(shí)，阿聯(lián)酋航空總裁TimClark今年早些時候曾表示：“無論知曉與否，每一個組織都在經(jīng)歷著數(shù)字化轉(zhuǎn)型。我們今后的流程將要存放的新平臺對于未來至關(guān)重要，因此，在數(shù)字化環(huán)境中對公司進(jìn)行解構(gòu)和重構(gòu)是我們必須做的。我們調(diào)動資源的方式，以及如何使用后臺系統(tǒng)，都將被數(shù)字化徹底改變。”

但是，有一些更加微妙的東西在阻礙著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的速度：企業(yè)文化。企業(yè)文化是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的單個最大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)三：航行于旅游科技格局之中

金融科技、營銷科技、健康科技，還有現(xiàn)在的旅游科技，都展現(xiàn)出完全一樣的模式：以各種產(chǎn)品和服務(wù)，將航空公司作為目標(biāo)的動作靈活的技術(shù)驅(qū)動型小企業(yè)爆發(fā)式出現(xiàn)。

關(guān)于渠道、數(shù)據(jù)、預(yù)測性分析、機(jī)器學(xué)習(xí)、AI的種種談?wù)?，正在?chuàng)造出一種讓人困惑的供應(yīng)商格局。

這是好事嗎？

航空公司的問題在于理解這些不同的技術(shù)如何整合到一起。航空公司公開承認(rèn)，顛覆發(fā)生的速度意味著“它們無法所有事情都自己來干”。

航空公司不再完全依賴于內(nèi)部資源，相反，它們正在徹底調(diào)整其關(guān)于外部供應(yīng)商和合作的思維。

挑戰(zhàn)四：旅行社和GDS仍會發(fā)揮作用

盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓人振奮，但全球的許多航空公司仍然依賴于旅行社和全球分銷系統(tǒng)（GDS）將它們的產(chǎn)品呈現(xiàn)到客戶面前。

確實(shí)，歐洲之外的許多航空公司有高達(dá)80%甚至更多的機(jī)票是通過代理機(jī)構(gòu)分銷的。有許多地區(qū)的人口構(gòu)成很年輕，很多人沒有信用卡，這意味著分銷系統(tǒng)是碎片化的。

現(xiàn)在，NDC已成為那些想要在所有渠道推銷其產(chǎn)品和內(nèi)容的航空公司熱議的話題。業(yè)界有一個明確的認(rèn)知，即NDC將讓航空公司能夠變革航空產(chǎn)品的零售方式。

挑戰(zhàn)五：對話式商務(wù)成為主流

聊天機(jī)器人已經(jīng)從概念階段進(jìn)入生產(chǎn)和實(shí)際應(yīng)用中，酒店在這一方面成為旅游業(yè)的先行者。

聊天機(jī)器人可以接收客戶的意圖，通過人工智能了解這種意圖，然后為客戶提供適當(dāng)?shù)闹敢υ捠浇缑婵梢员灰暈椤傲闶劢佑|點(diǎn)”，因?yàn)樗鼈兎从沉巳藗兩钆c行為的方式。

目前，聊天機(jī)器人的使用案例有很多并且各不相同：

1.客戶服務(wù)

2.預(yù)訂

3.輔助增銷和交叉銷售

4.服務(wù)客戶預(yù)訂

5.零售

聊天機(jī)器人是一種新技術(shù)，因此，它需要學(xué)習(xí)曲線。

挑戰(zhàn)六：客戶體驗(yàn)作為一種戰(zhàn)略驅(qū)動因素

客戶體驗(yàn)作為一種戰(zhàn)略最初來源于20世紀(jì)90年代Gilmore和Pine撰寫的一本書《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》，這是當(dāng)時首批對客戶體驗(yàn)的重要性進(jìn)行討論的書籍之一。

作為對商品化日益加大的威脅的回應(yīng)，航空公司正逐步從提供基本服務(wù)向設(shè)計(jì)和創(chuàng)造客戶體驗(yàn)平臺轉(zhuǎn)變。這就涉及通過數(shù)據(jù)的智能應(yīng)用，加強(qiáng)對客戶的了解、運(yùn)營參與、優(yōu)化以及迭代。

但是，航空公司自身并不擅長利用數(shù)據(jù)和技術(shù)，它們擅長的是運(yùn)營飛機(jī)。因此，航空公司正在開發(fā)新的運(yùn)營模式以支持不同類型的客戶體驗(yàn)，為此，它們需要轉(zhuǎn)變文化、行為和技能，這樣才能實(shí)現(xiàn)不同的工作方式。

所以說，航空公司向客戶體驗(yàn)的長期轉(zhuǎn)變帶來的潛在沖擊，在性質(zhì)上不亞于一種革命。

挑戰(zhàn)七：航空公司應(yīng)當(dāng)在旅游生態(tài)系統(tǒng)中占據(jù)更大的份額

一個異常殘酷的事實(shí)就是，航空公司為旅游生態(tài)系統(tǒng)貢獻(xiàn)了大量的旅客和收入，但它們在總利潤和總收入當(dāng)中卻未獲得自己應(yīng)得的一份。

航空公司和旅游生態(tài)系統(tǒng)分別獲得了其中多大的比例？有人估算稱，30%的收入歸了航空公司，而另外的收入都?xì)w了生態(tài)系統(tǒng)，比如酒店、中轉(zhuǎn)、地面交通和活動。

比這更糟糕的是，航空公司擁有旅客所尋找目標(biāo)、他們的目的地、旅程原因的數(shù)據(jù)，但航空公司的利潤率仍然只有6-7%。

而Expedia、Kayak、攜程等OTA，還有谷歌、臉書等大型技術(shù)公司，它們卻在旅游生態(tài)系統(tǒng)中占據(jù)了很大一塊蛋糕，賺得盆滿缽滿。

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